Sensorer på kontoret – Orwell eller værktøj?

Da medarbejderne på The Daily Telegraph en mandag morgen satte sig ved deres skriveborde, var det til opdagelsen af, at der i løbet af weekenden var installeret sensorer på undersiden af skrivebordene med det formål at registrere om de sad ved deres plads.


Vredesbrølet havde endnu ikke lagt sig mellem redaktionens vægge, før sensorerne samme dag blev fjernet.

 

Sensorer på arbejdspladsen, er nok der, hvor den Orwellske frygt er mest udtrykt. Den form for overvågning leder tilsyneladende tankerne direkte hen til billedet af indpiskeren på galejerne. Intet middel er åbenbart for helligt i udvindingen af vidensarbejderens hjernekraft. Men i virkeligheden var reaktionen på The Daily Telegraph måske mere en reminiscens fra kontorets klassekamp, før MUS, KPI’er, resultatlønninger og selvledelse kom ind i billedet. Dengang hvor en kontorchef rent fysisk sad på et hævet podie for at kunne overvåge, om alle medarbejdere, ned langs rækkerne af skriveborde, nu også havde snuden i sporet.

Det postindustrialiserede kontor, med en overvågende indpisker, blev opfattet som et udnyttelsesprojekt, hvor virksomhedsejeren gik langt ind over det personlige rum for at vride de sidste dråber af mentalkapacitet ud af medarbejderen, hvilket Fredrick Winslow Taylor ikke var sen til at bekræfte.

Fra overvågning til selvledelse

Forskellen på dengang og nu er, at virksomhedslederne så at sige har vendt bordet på de ansatte. Fra direkte ledelseskontrol til egenkontrol. Kontorchefen sidder ikke længere i samme rum og overvåger medarbejderne, som var de en flok skoleelever. Nu er forholdet mellem gruppe og chef flyttet ind på chefkontoret og er i stedet blevet en relation mellem to mennesker, under såkaldte one-on-one samtaler, bag en lukket dør. Den enkelte medarbejder føler sig ikke længere overvåget, men modtager derimod respekt i form af tillid og øget ansvar for egne resultater.

I kontoret blev klassekampen mellem den, i bogstavlige forstand, piedestaliserede leder og en solidarisk medarbejdergruppe afløst af noget, der lignede en fællesinteresse i, at arbejdsindsatsen gav mening og var under medarbejdernes egen kontrol – altså lige indtil den mandag på The Daily Telegraph, hvor den uskrevne overenskomst blev brudt med en reintroduktion af den autoritative overvågning i form af sensorer under bordpladerne. Paradoksalt nok, var målet med at installere sensorerne, sandsynligvis ikke andet end et forsøg på at løse et af kontorlivets tilbagevendende mysterier: Hvor meget tid bruger medarbejderne i virkeligheden ved deres skrivebord? I den tid de ikke sidder ved deres bord, hvad laver de så? Når der hele tiden lyder beklagelser over manglen på møderum, samtidig med at man observerer tomme møderum, hvordan får man så tilfredsstillet behovet med de tilgængelige ressourcer? Men at overse sensorenes radikale udtryk, som regulær overvågning, var en fejl og en eklatant overskridelse af tillidskulturen, som ledelsen på The Daily Telegraph kommer til at slås med under enhver fremtidig forandringsproces.

Det skjulte liv i kontoret

Men havde The Daily Telegraphs ledelse alligevel en pointe?

Begrundelsen for at benytte sensorer kunne være, at store dele af livet i kontoret ikke er observerbart. Flere sider af en arbejdsdag er som en pendlers oplevelse, når han træder ud af bilen hjemme i carporten. Han har under kørslen hjem foretaget en mængde komplicerede og livskritiske hånd/fod/øje koordinerede manøvrer i noget, der grænser sig til bevidstløs automatik. Han kan ikke genkalde sig processen, og ville ikke umiddelbart kunne forklare de beslutninger, der lå bag valget af den mest hensigtsmæssige rute hjem.

Det samme ser vi, når vi laver researcharbejde på kontorene. Vi ser mønstrene i uhensigtsmæssig adfærd, f.eks. når medarbejderne bliver sultne, eller når deres opmærksomhedsresourcer er ved at rinde ud. Vi ser at forholdet imellem det at producere viden ved fokuseret arbejde, og tiden brugt i langstrakte møder, almindelig distraktion, overspringshandlinger og generel besvær med at motivere sig tilbage og ind i koncentrationen, er kilde til frustration og udbrændthed. Vi observerer, hvordan mennesker er territoriale og derfor irriteres, når andre mennesker overskrider deres rum, eller bliver distraheret af forholdende i de tilstødende rum. Vi kan med noget nær statsgaranti påvise, at den praktiske indretning af det fysiske kontor, tilskynder til en masse uhensigtsmæssige adfærdsmønstre og rutiner, der spilder medarbejderes tid og opmærksomhed. Problemet er bare, at selvom vi er i stand til at sandsynliggøre, hvad det er der sker i kontorlivet ved hjælp af diverse skemaer, bevægelsesdiagrammer og spørgeskemaer, som medarbejderne med deres logik kan acceptere beskrivelsen af, så flugter det ikke nødvendigvis med deres egen oplevelse af hvad der sker, eller, om det de oplever, er udtryk for rationel adfærd eller ej. Derfor kan vi, på trods af helt nyt kontordesign, også se at vanerne og rutinerne gentager sig; medarbejderne former langsomt deres egne rum i det nye kontor, blot med en ny forklaring på, hvorfor de falder tilbage i den samme konservative adfærd som tidligere.

Det er notorisk svært at skabe forandring, medmindre erkendelsen er uundgåelig og dyb nok. Andre menneskers argumenter for forandring, er simpelthen ikke tilstrækkelig overbevisende, i forhold til medarbejdernes egne oplevelser; de skal se og mærke det selv. Og her er det at sensorerne kommer ind.

Sensoren som videnarbejdets værktøj.

“Perception is reality to the one in the experience.”

Danielle Bernock

Hvis perception er virkelighed for medarbejderne, kan vi kun påvirke medarbejdernes virkelighed, ved at levere troværdig perception – de skal se det med deres egne øjne. Virkeligheden set gennem vores øjne, er for dem blot en fortælling.

I vores arbejde med fysiske forandringsprocesser har vi opdaget specifikke forhold, hvor det er ganske vanskeligt at formidle vores afdækning af uhensigtsmæssig adfærd i organisationen. På særlige områder kommer vores afrapporterede observationer til kort. “it’s just your opponion man!”.

Reaktionen er forventelig. Vi har ikke opholdt os tilstrækkeligt længe i medarbejdernes arbejdsunivers, til at kunne gøre krav på medejerskab over en fælles virkelighed. Vi, som observatører, har simpelthen ikke fortjent det. Det er jo ikke en pointe medarbejderne konfronterer os med, når vi beskriver vores observationer, her kan deres logik godt forstå det vi siger. Vi har da også efterladt medarbejdere med oplevelsen af nye erkendelser efter workshops, eller fremlæggelser, kun for at se en modreaktion på den ellers aftalte intervention. Interventionen gav simpelthen ikke mening for dem, fordi grundlaget fra observationen udsprang fra vores perception og ikke fra deres egen. Når vi spørger dem, hvad de mener der gik galt, er det som om de omhyggeligt undgår vores oprindelige konklusion og i stedet opfinder en helt ny problemstilling. I medarbejdernes underbevidsthed bliver konflikten mellem den logisk accepterede observation, og deres egen oplevelse, at der må være noget helt tredje, der spiller ind.

Derfor bør medarbejderne overveje at gå aktivt ind i brugen af sensorer, audiovisuel dokumentation og big data, som forlængelse af deres perception. Ikke nok med at teknologien kan give ny indsigt i kontorets utilstrækkelighed, f.eks. om hvor i indretningen der skabes uhensigtsmæssig adfærd eller distraktion, så kan den også påvise potentialer i socialitet og samarbejde, som man førhen gik glip af. Sensorer kan være det første skridt mod et smart kontor, der automatiserer al den spildtid der tabes på logistik omkring møderrumsadgang, rum til dedikeret koncentrationstid, ressourcekoordinering, klimaforhold og informationstilgængelighed. Fremtidens kontorer er sunde kontorer, fordi hjernen kun skal forholde sig til det, der giver mening og jævnligt bliver belønnet med tilfredsstillende resultater. I modsætning til i dag, hvor vores forventninger til hvad vi kan udrette over en normal dag, jævnligt bliver begravet i en skuffende blanding af koncentrationsbesvær og unødvendige afbrydelser og udsættelser.

Den Orwellske virksomhed får de ansatte, den fortjener

Skal denne anbefaling så læses som, at man uden videre skal acceptere overvågning og lade paraderne falde? Er du gal nej! Der vil altid være virksomheder, der følger en ekstrem filosofi til et punkt, hvor menneskets natur bøjes ud af form. I disse virksomheder opstår typisk en kultur, der mest af alt minder om en sekt, hvor lederne udtrykker overvældende tillid til en særlig ny og radikal ide. Her er man beruset af forestillingen om fundet af sandheden om arbejdslivet; en sandhed der er blevet prædiket fra mange forskellige positioner gennem tiden. Nej, tværtimod skal man have respekt for relationen mellem perception og virkelighed. Når jeg anbefaler sensorer og teknologi til at afdække, hvilken virkelighed man kan deles om, og designe til fælles bedste, så er det under forudsætning af: 1. At man har en fælles målsætning på tværs af ledelse og medarbejdergruppe. 2. At enhver konklusion på det observerede, er en legitim genstand for udfordring. Altså, at arbejdet og diskussionen om, hvad sensorerne fortæller, er en løbende motivationsfaktor for nye og forbedrede interventioner.

Hvis virksomheder føler sig ansporet til at tage dette næste skridt ind i vidensarbejdet 2.0, så kræver det en erkendelse af, at Taylorismen er død. Det er hverken inden for ledelsens privilegie, eller evne, ensidigt at effektivisere en videnarbejders præstation. Hvis vi vil have nye ideer og løsninger på verdens problemer, der også skal realiseres effektivt og rationelt, skal det anspores af videnarbejderens drift, mening og engagement. Derhen når vi kun i fællesskab.

Category: Ikke-kategoriseret

Submit a comment